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Probleme der digitalen Kommunikation

Schlechte Zusammenarbeit? Da haben wir doch ein Tool für!

  • Kai Matthiesen
  • Zeljko Branovic
  • Montag, 25. Oktober 2021
© Lubitz + Dorner

Für erfolgreiche digitale Zusammenarbeit reicht es nicht, ein neues Tool einzukaufen und dem Team viel Spaß beim Spielen zu wünschen. Die Übersetzung von analogen in digitalen Austausch ist oft mit Reibungsverlust verbunden – oder dass plötzlich unnütze Informationen mitgeliefert werden, nur weil es geht. Ein Überblick über die Probleme digitaler Zusammenarbeit – und wie man sie umgehen kann.

<reply all:>“Ich weiß nicht wen ich das fragen soll, deswegen antworte ich mal allen…”
<reply all:>“Bitte keine reply all, wir haben doch extra einen Channel für die Koordination!”
<reply all:>“Da hab ich schon geschrieben. Hat aber keinen interessiert.”

Wer solche Email-Konversationen in seinem Postfach lesen muss, hat die nervige Gewissheit: Mit unserer Form der digitalen Zusammenarbeit stimmt was nicht. Der erste naheliegende Schluss ist meist: Wenn man sich nur an die Regeln halten würde, die man sich mal gegeben hat – dann klappt es auch wieder. Doch sind solche Email-Kaskaden oder orientierungsloses Verhalten in koordinierenden Chats in der Regel meistens nicht dem falschen Handeln der einzelnen Person geschuldet. Sie können als Symptome für tiefere Probleme begriffen werden: Dass die Digitalisierung von Verständigungswegen und Verfahren der Zusammenarbeit komplexer sind, als sie auf den ersten Blick noch wirkten.

Ein grundlegendes Missverständnis ist dabei, Formen der Verständigung und Formen der Zusammenarbeit als etwas Gleichwertiges zu behandeln. Dadurch wird versucht, beides mit den gleichen Mitteln zu digitalisieren – was aber nicht klappen kann. Denn zieht man beides auseinander wird sichtbar, dass digitale Zusammenarbeit und digitale Verständigung jeweils eigene Probleme haben.

1. Woran scheitert digitale Verständigung?

Verständigung steht vor der Zusammenarbeit. Nur wenn sichergestellt ist, dass alle Beteiligten auf den gleichen Gegenstand schauen, kann man Fragen zum Umgang mit dem Gegenstand stellen.

Das größte Hindernis dabei sind die Nachteile der asynchronen Verständigung im Vergleich zur synchronen Verständigung. Synchrone Verständigung findet, einfach gesagt, in ganz normalen Gesprächen statt. Ob face-to-face, per Telefon, per Zoom-Konferenz, in schnellen Textfetzen-Wechseln in Chats – Kennzeichen ist, dass man für eine Frage schnell eine Antwort bekommt. Das macht Meta-Kommunikation leichter, also das darüber Sprechen, wie etwas gemeint ist. Dann kann man Missverständnisse aufdecken, Unklarheiten identifizieren und zu neuen, auch überraschenden Lösungsansätzen kommen.

Wieso man sich, bei so offensichtlichen Vorteilen der synchronen Verständigung oft für asynchrone Varianten (Emails, Gruppenchats) entscheidet, ist der Knappheit an gemeinsamer Zeit geschuldet. In einer arbeitsteilig aufgestellten Organisation haben die Mitarbeitenden in der Regel verschiedene Aufgaben, verschiedene Schnittstellen, verschiedene Kontakte in die Außenwelt – und damit ganz unterschiedliche Termine. Synchrone Kommunikation herzustellen ist scheinbar mit höherem Aufwand verbunden, als alles über einen Email- oder Chatkanal zu regeln. Es hilft sich vor Augen zu führen, dass asynchrone Kommunikation ebenfalls viel Zeit kostet – wenn man damit beschäftigt ist, Klärungsfragen zu stellen, zu erinnern oder auch nur ratlos vor diesen kryptischen Emails des Kollegen zu sitzen und sich wieder mal zu fragen, was er eigentlich will.

Hierarchie und Konkurrenz erschweren ebenfalls Verständigung

Nicht nur die Form der Verständigung birgt Hindernisse. Auch wer an ihr teilnimmt, oder, sie beobachten kann, wirkt sich auf die Qualität aus. Verständigung kann nur hergestellt werden, wenn man offen sprechen kann. Mit Konkurrent:innen oder zu vielen Hierarchieebenen in einem Raum wird das Ansprechen von Problemen schwierig. Da hilft es nicht, dass digitale Meetings oft offener sind als analoge. Natürliche Trennung von Gruppen, etwa unterschiedliche Büros, sind aufgehoben. Mitglieder können von überall hinzukommen, solange sie den richtigen Link haben. Im Arbeitsalltag hat man dadurch oft den Eindruck, dass statt den Leuten, die man zur Verständigung gebraucht hätte, drei andere im Meeting sitzen, die die Verständigung nur weiter verkomplizieren.

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Wie viel Präsenz braucht man noch?

Auch ein bemerkenswertes Problem in digitaler Verständigung stellt die unterschiedliche Bewertung der Relevanz verschiedener Kanäle dar. Sobald man nicht mehr alles gleichzeitig lesen kann und sich zum Beispiel für die Bewältigung einer Aufgabe nur auf das Wichtige reduziert, stellt sich die Frage: Über welchen Kanal kommt eigentlich das Wichtige? Per Email? Per Direktnachricht im Firmenchat? Oder per Anruf? Wenn unterschiedliche Annahmen bestehen, wird vor allem die asynchrone Verständigung dabei gefährdet.

Wie kann digitale Verständigung dennoch gelingen?

Wenn unsere Annahme zutrifft und Schwierigkeiten vor allem durch asynchrone Kommunikation entstehen oder dass man sich nicht sicher sein kann, wer an einem Meeting nun teilnimmt und wer nicht, ist der naheliegendste Schluss: Man benötigt mehr synchrone Meetings, bei denen man sich des Kreises an Teilnehmenden sicher sein kann. Verschiedene Größenordnungen erfüllen dabei verschiedene Zwecke:

  • 1:1-Meetings ermöglichen eine offene Kommunikation von Problemen, persönlichen Fragen und Führungsimpulsen (in beide Richtungen) ohne Publikum.
  • Team-Meetings dienen dem Herstellen von Übersicht, wer gerade womit beschäftigt ist und um Entscheidungen zu treffen.
  • Noch größere Runden sollten vor allem für die Kommunikation von Entscheidungen dienen.

Visualisierung macht jede Form von Verständigung wahrscheinlicher

Was immer hilft, ist eine Visualisierung der Diskussion. Das gilt vor allem für die Herstellung von Entscheidungen und ihre Kommunikation. Aber auch lockere Zusammenkünfte, bei denen „nur kurz alle mal sagen, was sie gerade auf dem Teller haben“ profitieren von einem Festhalten der wichtigsten Aussagen. Noch nützlicher als ein Protokoll, das alle erst im Nachhinein sehen, ist es, wenn Diskussionen bereits während sie ablaufen, visualisiert werden. Dies ist einer der Vorteile digitaler Verständigung: Man kann sehr einfach ein Tool (etwa LucidChart, Miro oder Mural) parallel zur Diskussion nutzen und unterschiedliche Positionen oder gemeinsame Nenner direkt sichtbar machen.

Am wichtigsten ist die Visualisierung und Dokumentation natürlich fürs Festhalten von Entscheidungen – und wie sie verstanden wurden. Erst mit einer Visualisierung kann man beobachtbar machen, wie ein und dieselbe Aussage zu ganz unterschiedlichen Schlüssen führt.

2. Woran scheitert digitale Zusammenarbeit?

Das geläufige Problem digitaler Zusammenarbeit ist, dass man sie für sichergestellt hält, sobald die Verständigung geklärt ist. Vergleicht man dann aber die Zusammenarbeit im Digitalen mit der Arbeit im Analogen, so fällt auf, dass die unterschiedlichen Formen der Kollaboration – gemeinsam Denken, schreiben, Unsinn auf Papier malen, der eigenen Kreativität mit didaktischen Hilfsmitteln auf die Sprünge helfen – häufig darin aufgelöst werden, dass man nun digital einander anschaut. Es gibt zwar immer mehr Tools, die diese Lücke schließen sollen. Nur muss man vorher auch die Kompetenzlücke der Mitglieder schließen. Geschieht das nicht, hat man entweder einen zuverlässigen Weg geschaffen, Enttäuschungen zu produzieren – da auch wenn man es versucht, das jeweilige Werkzeug nicht in der Lage ist das analoge Erleben zu ersetzen. Oder: Die Zusammenarbeit wird informal entlang von Motivation und persönlichen Erfahrungen neu sortiert.

Dann verlässt die Sicherstellung erfolgreicher Zusammenarbeit den Einflussbereich der Organisation und muss sich durch engagierte oder technik-enthusiastische Mitglieder aushalten lassen, die das sie umgebende Elend nicht mehr ertragen. Die Teile der Organisation, die auf solche keinen Zugriff haben kehren dann wieder zurück zur Praxis des einander digital anschauen – und einigen sich darauf, dass “echte” Zusammenarbeit nur analog und unter Anwesenden stattfinden kann.

Wenn digitale Zusammenarbeit informal abgesichert wird, hängt ihr Erfolg von den engagierten Mitgliedern ab, die das Elend nicht mehr ertragen.

Daraus entwickelt sich oft ein Folgeproblem: Dass analoge und digitale Zusammenarbeit nicht auf dem gleichen Stand passieren. Es kommt zu Reibungen und Verlust an den Schnittstellen, wenn die Arbeit aus dem einen ins andere Feld übertragen werden soll. Mehr Verlust passiert dabei auf dem Weg vom Analogen ins Digitale. Das meiste was online stattfindet, kann man bekanntermaßen einfach ausdrucken. Doch was analog unter der Zuhilfenahme von Raum, Handschrift und Umwelt entsteht, erleidet bei der Übertragung ins Digitale allzu oft einen Strömungsabriss, dass nicht mehr nachvollzogen werden kann, was einst so viel Sinn gemacht hat.

Wie kann digitale Zusammenarbeit dennoch gelingen?

Viele Unternehmen, Verwaltungen und andere Organisationen haben sich zu Beginn der Pandemie für neue Wege der digitalen Zusammenarbeit entschieden und dabei Tools ausgewählt, die für die jeweiligen Fragen die besten Antworten geben sollen. Dabei ist oft erst mit der Zeit klar geworden: Jede Entscheidung für ein Tool ist auch eine Entscheidung für eine Kommunikationsform. Zusammenarbeit auf einer forenähnlichen Plattform gestaltet sich anders als in einem Chatprogramm. Beispielsweise hat eine schriftliche Absprache während einem Meeting in MS-Teams einen anderen Stellenwert als in einer Zoom-Konferenz, da sie in Teams (in den üblichen Einstellungen) gespeichert wird und später einsehbar ist. Dadurch kann man mit dem Geschriebenen leichter weiter arbeiten und sich darauf beziehen. Es macht aber auch informalen Austausch unwahrscheinlich, weil er nicht mehr auf die Anwesenden begrenzt ist.

Die Informalität ist für die Übersetzung von Zusammenarbeit und Kommunikation in digitale Tools ein wiederkehrender blinder Fleck. Es ist naheliegend für Organisationen, sich an ihren formalen Kommunikationswegen zu orientieren, denn über die Nichtgespräche und “Planung der Planung”-Vortreffen, die man in zahlreichend Unternehmen findet, kann sie nicht Bescheid wissen. Was helfen kann ist dass Jene, die Tools für Zusammenarbeit bereit stellen, auch die realen Bedarfe diskret abfragen, um sie anschließend abzubilden. Dafür brauchen sie allerdings auch das Mandat, Wünsche umzusetzen, die gegenüber der Hierarchie nicht erklärt werden.

Nicht nach den besten Tools suchen

Ein schließlich nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor für beides; digitale Verständigung und Zusammenarbeit ist, inwiefern Gleichrangigkeit beim Umgang der Mitglieder miteinander und der jeweiligen Tools sichergestellt ist. Wenn fünf Personen sich vor Ort verständigen, eine digital dazu genommen wird, herrscht keine Gleichrangigkeit. Ähnliches gilt beim gemeinsamen Arbeiten mit einem Tool, das drei beherrschen, die vierte Person nicht.

Und abschließend – so schmerzvoll es für verschiedene Mitglieder auch sein mag, wenn die genutzten digitalen Tools nicht alles abbilden, was man sich wünscht: Irgendwann muss man die Suche einstellen, vielleicht sogar als Interimslösungen angekündigte Modelle als neuen Standard setzen. Denn für die Nutzung neuer Tools gilt das Gleiche wie für jede Veränderung in der Organisation: Sie sorgt für Unruhe. Deswegen ist es ratsam, nicht nach der besten Plattform zu suchen, die alles kann, was die Organisation braucht – denn diese Suche wird vermutlich keinen Erfolg haben. Hilfreicher ist es, bereits bei einer brauchbaren Lösung zu bleiben und den Mitgliedern zu ermöglichen, sich mit dieser zu beschäftigen – und wieder ihre eigenen Workarounds und formal nicht vorgesehenen Einsatzvarianten zu finden.

Autoren

Dr. Kai Matthiesen

hat ein besonderes Augenmerk auf die alltäglichen Aufgaben von  Organisationsmitgliedern – und was von ihnen formal eigentlich gefordert ist.

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Dr. Zeljko Branovic

interessiert sich besonders für die Wirkung neuer Technologien aufs organisationale Miteinander.

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